Generace Z právě obsazuje manažerská křesla a ředitelské pozice – a jednou z prvních věcí, kterou dělá, je důrazné hodnocení pracovního stylu jiných mladých lidí.
Celá léta slýchali mladí lidé narození po roce 1995 totéž: jsou nároční, neloyální a pracovat se jim nechce. Část z nich teď ale povýšila a vede vlastní týmy. A právě od nich zaznívá překvapivá věta: „nejtěžší je pracovat s lidmi mého věku."
Mladí lídři: z rebelů v kritiky
Generační konflikt míval jasnou podobu – starší si stěžují na mladší, mladší se vymezují vůči starším. Tentokrát se ale zavedený vzorec hroutí. Mladí lídři přebírají role v HR odděleních i projektových týmech a otevřeně přiznávají, že řídit vlastní vrstevníky bývá noční můrou.
Výzkum provedený ve Spojených státech mezi několika stovkami pracovníků personálních oddělení ukázal, že značná část z nich označila lidi narozené po polovině 90. let za nejnáročnější skupinu ve spolupráci. Pozoruhodné přitom je, že část samotných respondentů do této generace také patří.
Stále více mladých manažerů přiznává, že největší problémy jim v práci nepůsobí starší kolegové, ale lidé přibližně jejich věku.
Taková zjištění boří zavedený obraz situace. Dosud měly „problém s mladými" především starší generace. Dnes si začínají mladí dělat problém sami se sebou.
Odkud se bere rozkol uvnitř jedné generace
Společná nálepka „generace Z" zakrývá velké rozdíly. Úplně jinak se na firmu dívá někdo, kdo ve 23 letech vede tým, a někdo stejného věku, kdo pracuje na první dohodu v call centru.
Dva tábory v rámci jedné generace
Neformálně se rýsuje rozdělení do dvou skupin:
- „Ambiciózní pragmatici" – rychle postupují v kariéře, znají firemní realitu a snaží se ji měnit zevnitř, zároveň ale přijímají, že práce obnáší i povinnosti, nejen „naplňování vášní".
- „Radikální idealisté" – hlasitě hájí rovnováhu mezi pracovním a soukromým životem, touží po smyslu, flexibilitě, absenci hierarchie a rychlých výsledcích.
Jakmile se zástupce první skupiny stane šéfem, narazí na očekávání té druhé. A zažije šok: „vyhoření po třech měsících?", „odchod, protože úkol byl nudný?" Pracovníci s idealistickým přístupem zase cítí zradu ze strany vrstevníka, který se „prodal korporaci".
Nejsou to starší manažeři, ale mladí lídři, kdo stále častěji říká, že jejich vrstevníkům chybí vytrvalost, soustředění a ochota přijmout kritiku.
Generace Z pod palbou… vlastních personalistů
V americkém průzkumu mezi 625 pracovníky HR oddělení označila téměř polovina respondentů nejmladší dospělé za skupinu, se kterou se jim spolupracuje nejobtížněji. Konkrétní výtky shrnuje následující přehled:
| Oblast | Co manažeři hlásí |
|---|---|
| Angažovanost | krátká koncentrace, rychlé odrazení při méně zajímavých úkolech |
| Komunikace | silná závislost na chatovacích nástrojích, nechuť k náročným rozhovorům tváří v tvář |
| Ambice | touha po rychlém postupu bez odpovídajících zkušeností a odpovědnosti |
| Odolnost | nízká tolerance ke stresu a zpětné vazbě, tendence okamžitě hledat nové zaměstnání |
Někteří personalisté z řad generace Z dokonce říkají, že nábor a udržení vlastních vrstevníků bývá náročnější než práce s výrazně staršími uchazeči.
Proč mladí kritizují mladé
Důvody této vnitřní kritiky jsou složité. V pozadí neslyšíme jen frustraci, ale také obyčejný lidský strach o vlastní pozici. Mladý šéf, který tvrdě pracoval na své místo, sleduje spolužáka, který odchází přesně na čas, bez výčitek odmítá přesčasy a navíc nahlas vznáší finanční požadavky.
Takový pohled vyvolává nepříjemné otázky: „byl jsem hlupák, že jsem se tolik snažil?" nebo „ztratilo moje úsilí hodnotu?" Je snazší označit druhou stranu za línou a nároční, než připustit, že starý model obětování se kariéře možná skutečně přestává fungovat.
Vnitřní konflikt generace Z často maskuje hlubší spor – o smysl obětí, cenu úspěchu a o to, kolik života jsme ochotni práci věnovat.
Sociální sítě jako zkreslené zrcadlo
Napětí ještě umocňuje filtr sociálních sítí. Jedni hrdě sdílejí videa o „quiet quitting" a nastavování hranic, druzí zveřejňují záběry z dvanáctihodinové pracovní doby jako důkaz „skutečného nasazení". Výsledkem jsou přehnaně vyhrocené obrazy a reálné postoje většiny někde mizí uprostřed.
Nové pracovní kódy: mezi flexibilitou a pohodlností
Firmy po celém světě se snaží domluvit s nejmladšími zaměstnanci. Zavádějí hybridní práci, uvolněnější dress code i programy duševní pohody. Zároveň ale očekávají, že projekty budou dokončeny včas, zákazníci obslouženi a tým bude do jisté míry předvídatelný.
Hranice mezi zdravou změnou a pouhou pohodlností bývá tenká. Pro jedny „nastavování hranic" znamená: neberu telefony po 18. hodině. Pro jiné: neberu náročnější úkoly, protože „mě to stresuje". A právě tohle se mladí manažeři snaží rozlišit.
- firmy hledají způsoby, jak nabídnout větší flexibilitu bez ztráty kvality práce,
- mladí lídři se často stávají tlumočníky mezi očekáváními vedení a náladami mladého týmu,
- část generace Z absolvuje zrychlený kurz řešení konfliktů, v němž jsou obě strany… přibližně stejně staré.
Co to znamená pro zaměstnavatele a mladé pracovníky
I na českém trhu práce vede stále více dvacátníků a třicátníků týmy, recruituje a ovlivňuje firemní strategii. Lze očekávat podobná napětí: mladí lídři budou kritizovat přehnaný idealismus svých vrstevníků, přičemž sami budou využívat části nových standardů – třeba flexibilní pracovní doby.
Pro zaměstnavatele je signál jasný: pouhá změna věku manažerů problém „řízení mladých" nevyřeší. To, že se vedoucí a zaměstnanec narodili ve stejném roce, neznamená, že si budou automaticky rozumět. Vyplatí se investovat do konkrétních dovedností: poskytování zpětné vazby, nastavování očekávání a otevřených rozhovorů o hranicích a pracovní zátěži.
Z pohledu mladých pracovníků může být tato situace překvapivě výhodná. Vidí zblízka, jak si jejich vrstevníci poradí na druhé straně stolu. Realističtěji přistupují k povýšení, odpovědnosti i stresu. Zároveň se mohou odvážit říct nahlas, co potřebují – protože cítí, že jejich šéf jejich životní realitu skutečně chápe.
Pohledem z odstupu připomíná tato vnitřní hádka uvnitř jedné generace bouřlivý, ale potřebný rozhovor o budoucnosti práce. Na jedné straně stojí potřeba smyslu, rovnováhy a duševního zdraví. Na druhé tvrdé požadavky trhu a klientů. Mladí šéfové a mladí zaměstnanci stojí naproti sobě, přestože teoreticky hrají v jednom týmu. To, jak se domluví, určí pracovní standardy na příští desetiletí.
