Když generace Z začíná řídit firmy
Nová vlna manažerů je stará dvacet pět, možná třicet let a teprve obsazuje první skutečně vážné pozice. Překvapení? Jejich nejostřejší kritika nesměřuje k „boomerům", ale k vlastním vrstevníkům a o něco mladším kolegům ze stejné generace Z.
Po léta slýchala generace Z, že se „špatně řídí", je „málo loajální" a „nemá zájem tvrdě pracovat". Tuhle kritiku vznášeli převážně starší nadřízení. Teď se situace obrátila: ke slovu se dostávají mladí lídři, také narozeni po roce 1995, a právě oni si čím dál častěji stěžují na chování… vlastní generace.
Co přesně vytýkají mladým… jiní mladí
Z průzkumu provedeného mezi 625 personalisty v amerických firmách vyplývá, že značná část z nich označuje generaci Z za nejnáročnější skupinu zaměstnanců. Důležité je, že mezi těmito personalisty jsou i manažeři, kteří sami do této generace patří. Říkají bez obalu: „s mladými se pracuje nejtěžší".
Dotázaní personalisté nejčastěji poukazují na kombinaci vysokých očekávání mladých pracovníků s nízkou tolerancí vůči stresu, rutině a hierarchii.
Konflikt už neprobíhá jen mezi staršími a mladšími. Stále více případů odhaluje napětí přímo uvnitř generace Z. Mladí lídři kritizují ještě mladší spolupracovníky za to, s čím byli dříve spojováni sami: nárokovitost, odpor k přesčasům a rychlé vzdávání se.
Očekávání versus ochota vynaložit úsilí
Manažeři z generace Z hovoří o několika opakujících se vzorcích chování:
- touha po rychlém povýšení při minimálních zkušenostech,
- nízká toleranci vůči nudným a opakujícím se úkolům,
- jednoznačné upřednostňování soukromého života před pracovními povinnostmi, a to i v kritických momentech projektů,
- sklon vzdát to po prvním konfliktu nebo nedorozumění,
- obtíže přijímat zpětnou vazbu, aniž by ji vnímali jako osobní útok.
Zajímavé přitom je, že mnoho mladých šéfů se shoduje s částí hodnot generace Z: normální pracovní doba, jasné hranice mezi prací a soukromím, nulová tolerance šikany. Co je ale dráždí, je přesvědčení části mladých zaměstnanců, že stačí přijít, „být sám sebou" a okamžitě očekávat prestižní úkoly.
Proč se pohled na věc po povýšení mění
Povýšení do manažerské pozice obvykle přináší náhlé střetnutí s jinou realitou: rozpočty, termíny, odpovědnost za výsledky celého týmu, tlak vedení nebo klientů. Mladí manažeři začínají chápat napětí, o kterém dříve slýchali jen v teorii.
V tu chvíli spousta lidí z generace Z zjišťuje, že svoboda a flexibilita, které si cenili, musí nějak fungovat vedle odpovědnosti a předvídatelnosti. Jakmile přejdou „na druhou stranu stolu", část chování jejich vrstevníků jim přestane připadat zábavná nebo „autentická" a začne ohrožovat výsledky celého oddělení.
Noví šéfové z generace Z stále častěji mluví jazykem starších manažerů: očekávají dochvilnost, iniciativu a ochotu převzít odpovědnost za výsledky vlastní práce.
Rozpolcená identita: generační vzdor versus realita byznysu
Generace Z vyrůstala s příběhem o „převrácení stolu": nepracujeme tak jako naši rodiče, neobětujem zdraví pro korporaci, nepředstíráme loajalitu. Tento vzdorovitý étos se dnes střetává s faktem, že část jeho vyznávačů začíná řídit ostatní a sama musí plnění úkolů vyžadovat.
Vzniká vnitřní trhlina. Mladý manažer stále nechce opakovat toxické vzorce, zároveň ale vidí, že projekty se samy od sebe nesplní. A když členové jeho týmu odmítají odpovědnost s odvoláním na „péči o psychickou pohodu", rodí se frustrace.
Nové normy práce, starý stres
Firmy v posledních letech vsadily na benefity, flexibilní pracovní dobu a hybridní model. To byla přímá odpověď na očekávání mladších generací. Tvrdá realita ovšem nezmizela: klienti mají požadavky, trh se mění a konkurence nespí.
Mladí šéfové se ocitají mezi kladivem a kovadlinou. Na jedné straně chtějí být „lidskými" lídry bez křiku a nátlaku. Na druhé straně musí dodávat výsledky. To způsobuje, že na chování, které sami vykazovali před pár lety, dnes reagují podstatně přísněji.
| Perspektiva | Jako zaměstnanec gen Z | Jako manažer gen Z |
|---|---|---|
| Přesčasy | „Nežiji proto, abych seděl v kanceláři po pracovní době" | „Občas je potřeba zůstat déle, jinak se projekt rozpadne" |
| Zpětná vazba | „Šéf se durdí, nerozumí mi" | „Bez upřímné zpětné vazby lidé opakují stále stejné chyby" |
| Stabilita | „Vždycky můžu odejít, najdu si něco lepšího" | „Každý odchod znamená měsíce náboru a zapracování nového člověka" |
Je generace Z skutečně „nejtěžší"?
Hodnocení, že právě nejmladší pracovníci způsobují nejvíce potíží, částečně plyne z přirozeného odporu ke změnám. Každá nová generace vstupuje na trh práce s odlišnými hodnotami, takže ti starší v tom vidí ohrožení. Tentokrát ale do role „kritiků" vstupují vrstevníci, což celé věci dává úplně jiný rozměr.
Dotázaní personalisté uvádějí, že největší výzvy při práci se zaměstnanci z generace Z spočívají v:
- udržení jejich zájmu o firmu déle než 1–2 roky,
- budování motivace, která přesahuje výši platu,
- přenesení jejich kreativity do pravidelných a měřitelných výsledků,
- naučení týmové spolupráce ve skupinách s velmi různým věkovým složením.
To neznamená, že předchozí generace byly bez chyby. Spíše to ukazuje, že pracovní modely formované po desetiletí nestíhají tempo společenských změn. Generace Z již nechce předstírat, že práce je smyslem života, zároveň ale očekává, že zaměstnavatel zajistí rozvoj, zajímavé úkoly a příjemnou atmosféru.
Nové napětí není válkou mladých se starými, ale střetem ideálů s odpovědností, který se často odehrává v hlavě jediného člověka.
Co mohou firmy a mladí lídři udělat
Místo nálepkování celých ročníků jako „nárokovitých" nebo „líných" hledají firmy stále častěji praktická řešení. Je užitečné, aby mladí manažeři dostávali podporu v podobě školení zaměřených na vedení týmu, vedení náročných rozhovorů a budování přirozené autority bez křiku.
Z pohledu organizace se také ukazuje jako klíčové jasně komunikovat očekávání od prvního pracovního dne. Mladý zaměstnanec, který ví, za co bude hodnocen, přijímá zpětnou vazbu méně osobně. A nadřízený z generace Z snáze předává požadavky tehdy, když je má sám dobře definované.
Pro samotnou generaci Z jde o zajímavý test dospělosti. Někteří budou i nadále volit svobodu před stabilitou. Jiní se pokusí skloubit citlivost vůči vlastním hranicím s odpovědností za výsledky ostatních. Na tom, jak si tato skupina poradí v roli šéfů, do značné míry závisí, jak budou vypadat kanceláře a týmy v příštích letech.
Závěry zahraničních průzkumů jsou pro trh práce jasným signálem: mladí zaměstnanci nikam nezmizí a mladí šéfové je budou hodnotit stále přísněji, stejně jako byli kdysi hodnoceni oni sami. Otázka už nezní, kdo má pravdu, ale jak nastavit pravidla hry tak, aby firmy fungovaly efektivně a lidé přitom neměli pocit, že jim práce pohltí celý život.
