Noví manažeři z generace Z: z rebelů v náročné vedoucí
Roky jim starší kolegové vytýkali, že jsou nároční, neloyální a bez ambicí. Teď část z nich postoupila na manažerské pozice a s překvapením zjišťuje, že úplně stejné výtky směřuje na mladší kolegy v kanceláři.
Generace Z, tedy lidé narození přibližně po roce 1995, vstupuje dnes do věku, kdy začíná řídit týmy. Ve startupech a technologických firmách to už dávno nejsou jen „mladí zaměstnanci", ale „mladí šéfové". Zodpovídají za nábor, hodnocení výkonu i výsledky projektů.
Donedávna si na mladší především stěžovali starší nadřízení. Teď se situace obrací. Vedoucí z generace Z říkají otevřeně: část vrstevníků a mladších kolegů ze stejné věkové skupiny je frustruje víc než zástupci starších ročníků.
Stále více manažerů ve věku dvaceti a třiceti let tvrdí, že nejobtížněji se jim spolupracuje právě s lidmi podobného věku, kteří teprve začínají svou kariéru.
Co odhalil průzkum Resume Genius
Na tento rostoucí rozpor upozornil průzkum společnosti Resume Genius, který oslovil 625 HR specialistů ve Spojených státech. Jsou to lidé, kteří se každý den zabývají náborem zaměstnanců, hodnocením výkonu a řešením konfliktů ve firmách.
Z jejich odpovědí vyplývá velmi jasný obraz: téměř polovina dotázaných považuje generaci Z za nejnáročnější skupinu na trhu práce z hlediska řízení.
Přibližně 45 procent dotázaných HR specialistů označilo generaci Z jako skupinu, u níž nejsnáze dochází k nedorozuměním, napětí a pocitu nedostatečného zapojení.
Co je zajímavé, tato kritika už nepochází výhradně od starších manažerů. Na mnoha HR odděleních a vedoucích pozicích dnes sedí třicátníci, tedy právě zástupci generace Z. A právě oni se s tímto názorem často ztotožňují.
Kde vzniká vnitřní konflikt
Generace Z vstupovala na trh práce s image skupiny, která „nenechá sebou manipulovat": chtěla flexibilitu, smysluplnou práci, normální pracovní dobu a respekt k soukromému životu. Byla to reakce na kulturu přepracování, kterou znali z korporací, kde vyrůstali jejich rodiče nebo starší sourozenci.
Teď část z nich řídí ostatní a střetává se s každodenní realitou, kterou dříve z tohoto úhlu neviděla: nutností dosahovat výsledků, tlakem na efektivitu, personálními nedostatky a nekonečnými náborovými procesy. Střet ideálů s odpovědností za výsledky vede k frustraci a novým očekáváním vůči mladším kolegům.
- Jako zaměstnanci – hlasitě požadovali rovnováhu mezi soukromým a pracovním životem.
- Jako šéfové – očekávají větší dostupnost a odpovědnost za projekty.
- Jako uchazeči o práci – stanovovali podmínky již při přijímacím pohovoru.
- Jako náboráři – stěžují si na nepřipravenost a přehnaná finanční očekávání u mladších kandidátů.
Proč část generace Z kritizuje své vrstevníky
Zdrojem této vnitřní kritiky není jen obchodní tlak, ale také rozvrstvení očekávání uvnitř jedné generace. Jinak přemýšlí osmadvacetiletý manažer v IT sektoru a jinak dvaadvacetiletý člověk na svém prvním místě v call centru.
Nejčastěji opakované výtky vůči mladým zaměstnancům
Z odpovědí manažerů a HR specialistů z generace Z se pravidelně vracejí podobná témata. Mluví o nich neochotně, ale poměrně otevřeně:
| Oblast | Typická výtka vůči mladším z generace Z |
|---|---|
| Pracovní postoj | Příliš rychlé očekávání povýšení a zvýšení platu při malých zkušenostech. |
| Zapojení | Čistě úkolový přístup k práci bez zájmu o širší zapojení do týmu. |
| Komunikace | Vyhýbání se přímým rozhovorům, preferování chatových aplikací místo osobních schůzek. |
| Dostupnost | Neochota pracovat v krizových momentech projektu, časté změny plánů. |
| Loajalita | Rychlý odchod z firmy po několika měsících, jakmile se objeví lepší nabídka. |
Ne každý mladý člověk do tohoto obrazu zapadá, ale manažeři rozpoznávají určité vzorce chování, které spolupráci ztěžují. Část šéfů z generace Z přiznává, že v některých situacích se jim snáze pracuje se zaměstnanci staršími o 10–15 let, jejichž očekávání jsou předvídatelnější.
Staré stereotypy, nová realita
Po dlouhou dobu vypadal generační konflikt ve firmách klasicky: starší vytýkali mladším nedostatek respektu a loajality, mladší kritizovali starší za rigiditu a lpění na přesčasech.
Teď se linie rozdělení posouvá dovnitř samotné generace Z. Na jedné straně je to stále skupina, která jasně říká „ne" přepracování a toxickým šéfům. Na druhé straně stále více jejích zástupců stojí na druhé straně stolu a hodnotí mladší kolegy podle výsledků.
Máme tedy situaci, kdy stejná generace zároveň zpochybňuje staré korporátní zásady a zároveň požaduje od svých vrstevníků větší úsilí, dochvilnost a odpovědnost.
Tento střet hodnot vytváří zajímavou, ale také napjatou dynamiku ve firmách. V mnoha týmech sledují starší zaměstnanci tento vnitřní spor s odstupem: ti, kteří ještě před pár lety bojovali za „zdravější práci", teď začali mluvit jazykem svých někdejších nadřízených.
Co se z toho firmy učí
Pro organizace to není jen sociologická kuriozita. Tento konflikt má reálné dopady: vyšší fluktuaci, více konfliktů v týmech a náročnější náborové procesy. Dnešní třicátník v roli šéfa musí umět lavírovat mezi očekáváními vedení a přístupem zaměstnanců, kteří teprve rozjíždějí kariéru.
Firmy usilující o stabilní týmy začínají investovat do školení pro mladé lídry. Mnoho HR specialistů vidí, že právě oni jsou klíčovým článkem: mají čerstvě v paměti své začátky, ale zároveň rozumí jazyku tabulek výsledků a měsíčních cílů.
Co může generace Z změnit v oblasti řízení
I když vnitřní konflikt může vypadat jako čistá frustrace, skrývá se v něm také potenciál pro změnu stylu vedení. Pokud generace Z vyvodí závěry z obou perspektiv – rebela i šéfa – může nabídnout jiný, realističtější model práce.
Nejzajímavější na celé situaci je to, že mladí lídři vidí zároveň dvě věci: omezení klasických korporací i nedostatky v přístupu svých vrstevníků. Stále častěji říkají, že je potřeba upřímná diskuse o tom, jak práce ve firmě skutečně vypadá: co vyžaduje, co nabízí na oplátku a jaká pravidla platí pro obě strany.
Pro české zaměstnance a zaměstnavatele je tato diskuse stále viditelnější. Mnohé problémy z amerického průzkumu znějí povědomě: rychlé střídání zaměstnání, vysoká finanční očekávání hned na startu, střet narativů ze sociálních sítí o „snadném výdělku" s každodenní realitou v kanceláři nebo ve výrobě.
Lze to vnímat jako varovný signál, ale také jako příležitost k upřesnění pravidel. Jasné požadavky, transparentní kariérní postup, otevřený rozhovor o platech a možnostech rozvoje – to jsou prvky, které pomáhají rozebít část napětí mezi mladými šéfy a mladými zaměstnanci. A bez toho se bude generace Z stále častěji hádat sama se sebou, místo aby skutečně měnila to, jak práce ve firmách vypadá.
