Když generace Z začíná řídit firmy
Nová vlna manažerů je stará dvacet něco, nejvýše třicet let a obsazuje první skutečně zodpovědné pozice. Překvapivé? Jejich nejostřejší kritika nesměřuje vůči „boomersům", ale vůči vlastním vrstevníkům a o něco mladším kolegům z generace Z.
Po léta slýchala generace Z, že je „těžko řiditelná", „málo loajální" a „nezajímá se o tvrdou práci". Tuto kritiku vznášeli převážně starší šéfové. Teď se situace obrací: ke slovu přicházejí mladí lídři, sami narození po roce 1995, a právě oni si čím dál častěji stěžují na chování… vlastní generace.
Z průzkumu provedeného mezi 625 osobami zodpovědnými za HR v amerických firmách vyplývá, že značná část z nich označuje generaci Z za nejnáročnější skupinu zaměstnanců. Důležité přitom je, že mezi těmito manažery jsou i lidé, kteří sami do této generace patří. Říkají to otevřeně: „s mladými se pracuje nejtěžší."
Dotazovaní HR specialisté nejčastěji poukazují na kombinaci vysokých očekávání mladých zaměstnanců s nízkou tolerancí vůči stresu, rutině a hierarchii.
Co přesně vytýkají mladým… jiní mladí
Konflikt už neprobíhá jen mezi staršími a mladšími. Stále více případů ukazuje napětí přímo uvnitř generace Z. Mladí lídři kritizují ještě mladší kolegy za něco, s čím byli sami dříve spojováni: náročnost, neochotu přesčasovat a rychlé znechucení.
Očekávání versus ochota k námaze
Manažeři z generace Z hovoří o několika opakujících se vzorcích chování:
- touha po rychlém postupu při malých zkušenostech,
- nízká tolerance vůči nudným, opakujícím se úkolům,
- jednoznačné upřednostňování soukromého života před pracovními povinnostmi, a to i v kritických momentech projektů,
- sklon k rezignaci po prvním konfliktu nebo nedorozumění,
- obtíže při přijímání zpětné vazby bez toho, aby ji nebrali jako osobní útok.
Zajímavé je, že mnozí mladí šéfové části požadavků generace Z rozumějí a souhlasí s nimi: normální pracovní doba, jasné hranice mezi prací a soukromím, žádná šikana. Co jim vadí, je něco jiného — přesvědčení části mladých zaměstnanců, že stačí přijít, „být sám sebou" a hned očekávat prestižní úkoly.
Proč se pohled mění po povýšení
Postup na vedoucí pozici obvykle znamená náhlé střetnutí s jinou perspektivou: rozpočty, termíny, odpovědnost za výsledky celého týmu, tlak vedení nebo klientů. Mladí manažeři začínají chápat napětí, o němž dříve slýchali jen v teorii.
V tu chvíli řada lidí z generace Z zjišťuje, že svoboda a flexibilita, které si cenili, musí nějak koexistovat s odpovědností a předvídatelností. Jakmile přejdou „na druhou stranu stolu", některé chování jejich vrstevníků přestane být zábavné nebo „autentické" a začne ohrožovat výsledky celého oddělení.
Noví šéfové z generace Z stále častěji mluví jazykem starších manažerů: očekávají dochvilnost, iniciativu a ochotu převzít odpovědnost za výsledky práce.
Rozpolcená identita: generační vzdor versus realita byznysu
Generace Z vyrůstala v narativu o „převrácení stolu": nepracujeme tak, jako naši rodiče, neobětujem zdraví korporaci, nepředstíráme loajalitu. Tento vzdorný étos se dnes střetává se skutečností, že část jeho stoupenců začíná řídit ostatní a najednou sama musí vymáhat plnění úkolů.
Objevuje se vnitřní zlom. Mladý manažer stále nechce kopírovat toxické vzorce, ale zároveň vidí, že projekty se samy od sebe nesplní. A když členové jeho týmu odmítají odpovědnost s odvoláním na „péči o psychickou pohodu", rodí se frustrace.
Nové normy práce, starý stres
Firmy v posledních letech sáhly po benefitech, flexibilních rozvrzích a hybridní práci. To byla přímá odpověď na očekávání mladších generací. Přísná realita však nezmizela: klient požaduje, trh se mění, konkurence nespí.
Mladí šéfové se ocitají mezi kladivem a kovadlinou: na jedné straně chtějí být „lidskými" lídry bez křiku a tlaku. Na druhé straně musí dodávat výsledky. To způsobuje, že na chování, které sami vykazovali před pár lety, reagují dnes podstatně přísněji.
| Perspektiva | Jako zaměstnanec generace Z | Jako manažer generace Z |
|---|---|---|
| Přesčasy | „Nežiji proto, abych seděl v kanceláři po pracovní době" | „Občas je třeba zůstat déle, jinak projekt padne" |
| Zpětná vazba | „Šéf se přičítá, nerozumí mi" | „Bez upřímné zpětné vazby lidé opakují stejné chyby" |
| Stabilita | „Vždy můžu odejít, najdu si něco lepšího" | „Každý odchod znamená měsíce náboru a zaučování nového člověka" |
Je generace Z opravdu „nejobtížnější"?
Hodnocení, že právě nejmladší zaměstnanci působí nejvíce potíží, částečně pramení z přirozeného odporu vůči změnám. Každá nová generace vstupuje na trh práce s odlišnými hodnotami, a tak ji starší vnímají jako hrozbu. Tentokrát však roli „kritiků" přebírají vrstevníci, což celé věci dává zcela jiný rozměr.
Dotazovaní HR specialisté uvádějí, že největší výzvy při práci se zaměstnanci generace Z se týkají:
- udržení jejich loajality déle než 1–2 roky,
- vybudování motivace přesahující pouhou výši platu,
- přeměny jejich kreativity v pravidelné výsledky,
- naučení týmové spolupráce ve skupině s velmi různorodým věkovým složením.
To neznamená, že předchozí generace byly dokonalé. Spíše to ukazuje, že pracovní modely formované po desetiletí nestíhají tempo společenských změn. Generace Z se již nechce tvářit, že práce je smyslem života, a zároveň očekává, že zaměstnavatel zajistí rozvoj, zajímavou náplň práce a příjemnou atmosféru.
Nové napětí není válkou mladých se starými, ale střetem mezi ideály a odpovědností, který se často odehrává v hlavě jediné osoby.
Co mohou udělat firmy a sami mladí lídři
Místo nálepkování celých ročníků jako „náročných" nebo „líných" hledají firmy stále častěji praktická řešení. Mladí manažeři by měli dostávat podporu v podobě školení z vedení týmu, vedení náročných rozhovorů nebo budování autority bez křiku.
Z pohledu organizace se také ukazuje jako přínosné jasně komunikovat očekávání hned od prvního pracovního dne. Mladý zaměstnanec, který rozumí tomu, z čeho bude hodnocen, jen zřídka bere zpětnou vazbu jako osobní kritiku. A nadřízený z generace Z předává požadavky snáze, pokud je sám má dobře definované.
Pro samotnou generaci Z jde o zajímavý test dospělosti. Někteří budou nadále volit svobodu před stabilitou. Jiní se pokusí skloubit citlivost k vlastním hranicím s odpovědností za výsledky práce druhých. Na tom, jak si tato skupina poradí v roli šéfů, do značné míry závisí, jak budou vypadat kanceláře a týmy v nadcházejících letech.
Závěry ze zahraničních průzkumů jsou pro český pracovní trh konkrétním vodítkem: mladí zaměstnanci nezmizí a mladí šéfové je budou hodnotit čím dál přísněji — stejně jako bylo kdysi hodnoceno jejich vlastní chování. Otázka už nezní, kdo má pravdu, ale jak nastavit pravidla hry tak, aby firmy fungovaly efektivně a lidé přitom neměli pocit, že jim práce pohlcuje celý život.
