Nová vlna manažerů ve věku kolem dvaceti až třiceti let právě zaujímá svá první vedoucí místa. Jejich nejostřejší kritika nesměřuje k „boomerům“, ale k vlastním vrstevníkům a mladším kolegům ze stejné generace.
Když generace Z začíná řídit firmy, situace se obrací. Po léta slyšela mladá generace, že je „obtížně zvladatelná“, „málo lojalní“ a „nezajímá ji tvrdá práce“. Kritika přicházela hlavně od starších šéfů. Teď však nastává zvrat: k slovu se dostávají mladí lídři, také narozeni po roce 1995, a právě oni stále častěji naříkají na chování své vlastní generace.
Z průzkumu provedeného mezi 625 osobami odpovědnými za HR v amerických firmách vyplývá, že značná část z nich označuje generaci Z za nejnáročnější skupinu zaměstnanců. Co je podstatné – v této skupině jsou i manažeři, kteří sami patří k této generaci. Říkají přímo: „s mladými se pracuje nejhůř“.
Bádaní specialisté z oblasti lidských zdrojů nejčastěji poukazují na kombinaci vysokých očekávání mladých zaměstnanců s nízkou tolerancí ke stresu, rutině a hierarchii. Výzkumníci z několika amerických univerzit potvrzují, že tento fenomén není ojedinělý a projevuje se napříč různými odvětvími.
Co přesně vytýkají mladí svým mladým kolegům
Konflikt už neprobíhá pouze mezi staršími a mladšími. Stále více případů ukazuje napětí uvnitř samotné generace Z. Mladí vedoucí kritizují mladší spolupracovníky za to, s čím byli sami dříve spojováni: nárokovost, neochotu k přesčasům, rychlé znechucení.
Manažeři z generace Z hovoří o několika opakujících se vzorcích chování. Pozorují touhu po rychlém povýšení při malých zkušenostech, nízkou toleranci k nudným, opakujícím se úkolům a upřednostňování soukromého života před pracovními povinnostmi, a to i v kritických momentech projektů. Zaznamenávají také sklон k rezignaci po první konfliktu nebo nedorozumění.
Co je zajímavé, mnoho mladých šéfů zdůrazňuje, že souhlasí s částí požadavků generace Z: normální pracovní doba, jasné hranice mezi firmou a soukromím, absence mobbingu. Jejich iritaci však buduje něco jiného – přesvědčení části mladých zaměstnanců, že stačí přijít, „být sám sebou“ a hned očekávat prestižní úkoly.
Proč se pohled mění po povýšení na vedoucí pozici
Povýšení na vedoucí pozici obvykle znamená náhlou konfrontaci s jinou perspektivou: rozpočty, termíny, odpovědnost za výsledky celého týmu, tlak ze strany vedení nebo klientů. Mladí manažeři začínají chápat napětí, o kterých dříve slyšeli pouze v teorii.
V tomto okamžiku mnoho lidí z generace Z objevuje, že svoboda a flexibilita, které si cenili, musí nějak fungovat společně s odpovědností a předvídatelností. Když přejdou „na druhou stranu stolu“, část chování jejich vrstevníků najednou přestává být zábavná nebo „autentická“ a začíná ohrožovat výsledky celého oddělení.
Noví šéfové z generace Z stále častěji mluví jazykem starších manažerů: očekávají dochvilnost, iniciativu a ochotu převzít odpovědnost za výsledky práce. Výzkumníci z oboru organizační psychologie upozorňují, že tento posun není projevem zrady vlastních ideálů, ale spíše důsledkem střetu s praktickými požadavky firemního prostředí.
Rozpolcená identita mezi rebélií a realitou byznysu
Generace Z vyrůstala v narativu o „převrácení stolku“: nepracujeme jako naši rodiče, neobětujeme zdraví pro korporaci, nepředstíráme loajalitu. Toto rebelské étos se dnes střetává s faktem, že část jeho vyznавачů začíná řídit ostatní a náhle sama musí vyžadovat plnění úkolů.
Objevuje se vnitřní rozpor. Mladý manažer stále nechce opakovat toxické vzorce, ale zároveň vidí, že projekty se samy nezrealizují. A když členové jeho týmu odmítají odpovědnost s odůvodněním „dbání o psychickou pohodu“, rodí se frustrace.
Firmy v posledních letech zamířily směrem k benefitům, flexibilním grafikům a hybridní práci. To je odpověď právě na očekávání mladších generací. Nezmizelé však tvrdé reality: klient požaduje, trh se mění, konkurence nespí. Mladí šéfové se ocitají mezi kladivem a kovadlinou: na jedné straně chtějí být „lidskými“ lídry bez křiku a nátlaku, na druhé straně musí dodávat výsledky.
Specialisté z oblasti řízení lidských zdrojů z Harvard Business School poukazují na to, že tento konflikt hodnot představuje klíčovou výzvu pro organizační kulturu příštích let. To způsobuje, že na chování, která sami měli před několika lety, reagují dnes mnohem ostřeji.
Je generace Z opravdu nejobtížnější skupinou zaměstnanců
Hodnocení, že právě nejmladší zaměstnanci působí nejvíce problémů, částečně vyplývá z přirozeného odporu vůči změnám. Každá další generace vstupuje na trh s jinými hodnotami, takže starší v tom vidí hrozbu. Tentokrát však do role „kritiků“ vstupují vrstevníci, což věci dává úplně jinou dimenzi.
Bádaní specialisté z HR uvádějí, že největší výzvy s pracovníky z generace Z se týkají několika oblastí:
- udržení v firmě déle než jeden až dva roky
- vybudování motivace přesahující pouhou výši platu
- převedení jejich kreativity na pravidelné výsledky
- naučení týmové práce ve skupině s velmi rozdílným věkem
- přijetí konstruktivní zpětné vazby bez osobního urážení
- adaptace na rutinní úkoly nezbytné pro chod projektu
- respektování hierarchie a firemních procesů
Neznamená to, že předchozí generace byly ideální. Spíše to ukazuje, že modely práce formované po desetiletí nestačí tempu společenských změn. Generace Z už nechce předstírat, že práce je smyslem života, a zároveň očekává, že zaměstnavatel zajistí rozvoj, zajímavý rozsah úkolů a dobrou atmosféru.
Nové napětí není válkou mladých se starými, ale střetem mezi ideály a odpovědností, který se často odehrává v hlavách téže osoby. Výzkumníci z University of California potvrzují, že podobné konflikty probíhaly i při nástupu předchozích generací, nikdy však nebyly tak viditelně artikulované.
Co mohou udělat firmy a sami mladí lídři pro zlepšení situace
Místo nálepkování celých ročníků jako „nárokovatelných“ nebo „líných“ firmy stále častěji hledají praktická řešení. Je užitečné, aby mladí manažeři dostávali podporu v podobě školení z řízení týmu, vedení obtížných rozhovorů nebo budování autority bez křiku.
Z perspektivy organizace se také stává přínosné jasně komunikovat očekávání od prvního dne práce. Mladý pracovník, který rozumí tomu, z čeho bude hodnocen, vzácněji vnímá feedback jako osobní kritiku. Vedoucí z generace Z zase snadněji předává požadavky, když je sám má dobře definované. Specialisté z oboru doporučují také mentoring programy, kde zkušenější manažeři předávají své znalosti mladým vedoucím.
Pro samotnou generaci Z je to zajímavý test zрелости. Jedni budou nadále volit svobodu před stabilitou. Druzí se pokusí spojit citlivost na vlastní hranice s odpovědností za výsledky práce ostatních. Od toho, jak si tato skupina poradí v roli šéfů, do značné míry závisí, jak budou vypadat kanceláře a týmy v příštích letech. Pro český pracovní trh jsou závěry ze zahraničních studií konkrétním vodítkem: mladí zaměstnanci nezmizí a mladí šéfové je budou stále častěji hodnotit stejně přísně, jako kdysi hodnotili je.
