Noví manažeři ve věku dvacet až třicet let dnes obsazují první vážné funkce. Jejich nejostřejší výhrady ale nesměřují k boomerům, nýbrž k vlastním vrstevníkům a ještě mladším kolegům ze stejné generace.
Dlouhá léta generace Z poslouchala, že je „náročná na řízení“, „málo loajální“ a „nezaujatá tvrdou prací“. Kritika přicházela především od starších vedoucích. Nyní se situace obrací: do popředí se dostávají mladí lídři, rovněž narození po roce 1995, a právě oni stále častěji naříkají na chování vlastní generace.
Z průzkumu provedeného mezi 625 lidmi odpovědnými za HR v amerických firmách vyplývá, že významná část z nich označuje generaci Z za nejnáročnější skupinu zaměstnanců. Podstatné je, že v této skupině jsou i manažeři, kteří sami k této generaci patří. Říkají to přímo: „s mladými se pracuje nejtěžeji.“ Dotazovaní odborníci na HR nejčastěji poukazují na kombinaci vysokých očekávání mladých pracovníků s nízkou tolerancí ke stresu, rutině a hierarchii.
Co přesně vyčítají mladým jejich vlastní vrstevníci
Konflikt už neprobíhá jen mezi staršími a mladšími. Stále více případů ukazuje napětí uvnitř samotné generace Z. Mladí lídři kritizují mladší spolupracovníky za to, s čím byli dříve spojováni i oni sami: nárokovost, nechuť k přesčasům, rychlé znechucení.
Manažeři z generace Z mluví o několika opakujících se vzorcích chování. Zmíněné problémy se objevují napříč různými odvětvími a týkají se především přístupu k pracovním povinnostem a očekáváním kariérního růstu.
Mladí vedoucí z Bostonu, Chicaga i San Franciska reportují podobné zkušenosti. Týmy v technologických firmách jako Google nebo startupy v Silicon Valley čelí stejným výzvám jako tradiční společnosti v New Yorku.
- touha po rychlém povýšení při minimálních zkušenostech
- nízká tolerance k nudným, opakujícím se úkolům
- kladení soukromého života jednoznačně nad pracovní povinnosti, i v kritických momentech projektů
- sklon k rezignaci po prvním konfliktu nebo nedorozumění
- obtížné přijímání zpětné vazby bez vnímání jako osobního útoku
- očekávání prestižních úkolů bez předchozího prokázání kompetencí
- častá absence na schůzkách kvůli osobním záležitostem
- odmítání komunikace mimo pracovní dobu, i v naléhavých situacích
Co je zajímavé, mnoho mladých šéfů zdůrazňuje, že souhlasí s částí požadavků generace Z: normální pracovní doba, jasné hranice mezi firmou a soukromím, absence mobbingu. Jejich iritaci buduje něco jiného – přesvědčení části mladých pracovníků, že stačí přijít, „být sám sebou“ a hned očekávat prestižní zadání.
Proč se pohled mění po povýšení na vedoucí pozici
Povýšení na manažerskou pozici obvykle znamená náhlé střetnutí s jinou perspektivou: rozpočty, termíny, odpovědnost za výsledky celého týmu, tlak představenstva či klientů. Mladí manažeři začínají rozumět napětím, o kterých dříve slyšeli jen v teorii.
V tomto okamžiku mnoho lidí z generace Z objevuje, že svoboda a flexibilita, které si cenili, musí nějak spolupracovat s odpovědností a předvídatelností. Když přecházejí „na druhou stranu stolu“, část chování jejich vrstevníků najednou přestává být zábavná či „autentická“ a začína ohrožovat výsledky celého oddělení.
Vědci z Massachusetts Institute of Technology studující organizační chování potvrzují, že změna role výrazně ovlivňuje vnímání pracovních hodnot. Doktoři psychologie práce z Harvard Business School dokumentovali, že mladí manažeři procházejí fází kognitivní disonance mezi svými původními postoji a novou realitou.
Noví šéfové z generace Z stále častěji mluví jazykem starších manažerů: očekávají dochvilnost, iniciativu a ochotu vzít na sebe odpovědnost za výsledky práce. Jejich vlastní zkušenost s byrokratickými strukturami však často vede k hledání kompromisů.
Rozervaná identita mezi vzpourou a obchodní realitou
Generace Z vyrůstala v narativu o „převrácení stolu“: nepracujeme jako naši rodiče, neobětujeme zdraví pro korporaci, nepředstíráme loajalitu. Toto vzpurné étos se dnes střetává s faktem, že část jeho vyznávačů začíná řídit ostatní a náhle sama musí vymáhat splnění úkolů.
Objevuje se vnitřní trhlina. Mladý manažer stále nechce opakovat toxické schémata, ale současně vidí, že projekty se samy nezrealizují. A když členové jeho týmu odmítají odpovědnost s vysvětlením, že „dbají o psychickou pohodu“, rodí se frustrace.
Firmy v posledních letech šly směrem benefitů, flexibilních grafů a hybridní práce. To je odpověď právě na očekávání mladších generací. Nezmiznuly však tvrdé reálie: klient požaduje, trh se mění, konkurence nespí. Organizace jako Deloitte, PwC nebo Microsoft zavedly nové modele spolupráce, ale základní obchodní tlak zůstává.
Mladí šéfové se nacházejí mezi kladivem a kovadlinou: na jedné straně chtějí být „lidskými“ lídry, bez křiku a tlaku. Na druhé straně musí dodávat výsledky. To způsobuje, že na chování, které sami měli před několika lety, reagují dnes podstatně ostřeji.
Je generace Z opravdu nejnáročnější na vedení
Hodnocení, že právě nejmladší pracovníci způsobují nejvíce potíží, částečně vyplývá z přirozeného odporu vůči změnám. Každá následující generace vstupuje na trh s jinými hodnotami, takže starší v tom vidí ohrožení. Tentokrát však do role kritiků vstupují vrstevníci, což celé záležitosti dává zcela jinou dimenzi.
Dotazovaní specialisté na HR uvádějí, že největší výzvy s pracovníky z generace Z se týkají udržení jejich pozornosti a motivace v dlouhodobém horizontu. Personalisté z firem v Praze, Brně i Ostravě reportují podobné zkušenosti jako jejich kolegové v Londýně nebo Berlíně.
Největší problémy zahrnují udržení mladých zaměstnanců ve firmě déle než jeden až dva roky, vybudování motivace přesahující samotnou výši platu, převedení jejich kreativity na pravidelné výsledky a naučení týmové práce ve skupině s velmi rozdílným věkem.
To neznamená, že předchozí generace byly ideální. Spíše to ukazuje, že modely práce formované po desetiletí nestíhají tempo společenských změn. Generace Z už nechce předstírat, že práce je smyslem života, a současně očekává, že zaměstnavatel jí zajistí rozvoj, zajímavý rozsah úkolů a dobrou atmosféru.
Co mohou udělat firmy a sami mladí lídři
Místo nálepkování celých ročníků jako „nárokovací“ či „líní“ firmy stále častěji hledají praktická řešení. Je užitečné, aby mladí manažeři dostávali podporu v podobě školení z řízení týmu, vedení obtížných rozhovorů či budování autority bez křiku.
Z perspektivy organizace se užitečným stává také jasné komunikování očekávání od prvního dne práce. Mladý pracovník, který rozumí, z čeho bude vyúčtován, vzácněji vnímá zpětnou vazbu jako osobní kritiku. Vedoucí z generace Z naopak snadněji předává požadavky, když je má sám dobře definované.
Pro samotnou generaci Z je to zajímavý test zrelosti. Jedni budou nadále volit svobodu před stabilitou. Druzí zkusí spojit citlivost na vlastní hranice s odpovědností za výsledky práce ostatních. Od toho, jak si tato skupina poradí v roli šéfů, z velké míry závisí, jak budou vypadat kanceláře a týmy v následujících letech.
Pro český trh práce jsou závěry ze zahraničních studií konkrétní návod: mladí pracovníci nezmizí a mladí šéfové je budou stále častěji hodnotit stejně přísně, jako byli kdysi hodnoceni oni. Otázka už nezní, kdo má pravdu, ale jak nastavit pravidla hry tak, aby firmy fungovaly efektivně a lidé neměli pocit, že jim práce pohlcuje celý život.
